Dalam PP Nomor 30/2019 tersebut, pemeringkatan kinerja disebutkan merupakan hasil perbandingan antara nilai kinerja dan predikat kinerja pada dokumen penilaian kinerja antar ASN suatu instansi pemerintah. Nilai kinerja adalah gabungan dari nilai sasaran kinerja pegawai (SKP) dan nilai perilaku pegawai. Sedangkan predikat kinerja adalah kategori penilaian status kinerja berdasarkan nilai kinerja.
Tujuan pemeringkatan kinerja sendiri adalah untuk mendapatkan kinerja ASN yang sesuai dengan penilaiannya. Hasil pemeringkatan kinerja didapatkan dari dokumen penilaian kinerja ASN dihasilkan setiap tahun. Selanjutnya, hasil pemeringkatan kinerja nantinya dijadikan bahan pertimbangan prioritas pengembangan kompetensi dan karier pegawai, serta menyusun profil kinerja ASN.
Secara teknis, penilaian kinerja pegawai dilakukan mulai dari atasan hingga ke level staf. Penilaian tersebut diimplementasikan secara objektif. Misalnya, pencapaian target atau semua hal yang bisa diukur secara kuantitatif. Hasil pemeringkatan kinerja ASN nantinya dikategorikan menjadi tiga kategori yaitu kinerja “di atas ekspekstasi”, kinerja “sesuai ekspektasi”, hingga kinerja “di bawah ekspektasi”. Hasil pemeringkatan kinerja tersebut akan berpengaruh pada kenaikan pangkat kepegawaian (promosi) dan pendapatan ASN.
Saat ini, instansi pemerintah pusat maupun daerah tengah menunggu operasionalisasi turunan PP Nomor 30/2019 berupa petunjuk teknis pemeringkatan kinerja. Penyusunan regulasi tersebut diserahkan kepada Badan Kepegawaian Negara. Penyusunan pedoman teknis tersebut juga mengikuti perkembangan hasil pilot project manajemen kinerja yang di bawah koordinasi Kementerian PANRB.
Berdasarkan data dari Kementerian PANRB, setidaknya terdapat 17 instansi yang melakukan pilot project manajemen kinerja. Sepuluh (10) lokus dari instansi daerah diantaranya: Provinsi DKI Jakarta, Provinsi Jawa Barat, Provinsi Sumatera Barat, D.I Yogyakarta, Kabupaten Wajo, Kabupaten Sumedang, Kota Surabaya, Kabupaten Sidoarjo, Kabupaten Kutai Kartanegara, dan Kabupaten Banyuwangi. Tujuh (7) instansi pemerintah pusat adalah Kementerian PANRB, Kementerian PUPR, BKN, LAN, Kementerian PPN/Bappenas, Kementerian Kelautan dan Perikanan, serta Kementerian Keuangan.
Namun, kondisi menarik dan berbeda muncul dari ranah swasta. Chowdhury dkk dalam McKinsey Global Survey (2018) menyampaikan sebagian besar Chief Executive Officer menganggap proses manajemen kinerja saat ini tidak begitu efektif membantu mengidentifikasi top performer. 54 persen (%) dari 1.761 responden menganggap manajer mereka tidak melakukan tinjauan kinerja dengan benar (prosesnya belum adil dan obyektif). Kondisi tersebut penting untuk dicermati dan menjadi tantangan tersendiri terhadap penerapan manajemen kinerja, khususnya pemeringkatan kinerja di Indonesia.
Jangan Sebatas Administratif Belaka
Pegawai merupakan aset penting organisasi. Kinerja pegawai yang tinggi diyakini mampu mendorong ragam kreativitas dan inovasi bagi perkembangan organisasi. Sebaliknya, kinerja yang buruk akan berdampak buruk pula pada organisasi. Pada konteks ini, pegawai yang berkinerja buruk dinilai sebagai beban sehingga diperlukan pembinaan pegawai.
Pemeringkatan kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Secara garis besar, manajemen kinerja menitikberatkan bahwa semua elemen organisasi harus bekerjasama untuk mencapai tujuan, tak terkecuali dengan para pegawainya. Pada sisi ini, manajemen kinerja yang efektif merupakan hal yang penting untuk organisasi.
Pemeringkatan kinerja yang akan diterapkan instansi sebaiknya tidak terjebak pada aspek administratif-teknis semata, tetapi juga perlu menyentuh sisi humanis. Keller and Meaney dalam Leading Organizations: Ten Timeless Truths (2017) menyampaikan bahwa pegawai menginginkan proses evaluasi kinerja yang lebih adil. Selain itu, para pegawai menyukai umpan balik berdasarkan data. Pegawai suka dinilai sudah sampai sejauh mana mereka bekerja.
Tulisan ini memberikan pandangan bahwa aspek penguatan relasi pegawai dan atasan merupakan salah satu poin krusial. Pegawai dan atasan harus memiliki kesadaran bersama tentang keberhasilan mereka saling terkait. Pada konteks ini, komitmen pimpinan dan seluruh pegawai bisa dijadikan prasyarat awal.
Penguatan relasi pegawai dan atasan dinilai bermanfaat membangun budaya kerjasama organisasi. Budaya kerja sama tercermin melalui suasana saling menghormati, kepuasan pegawai yang meningkat, loyalitas yang kuat, dan cinta terhadap instansinya. Budaya tersebut mempengaruhi pengelolaan kinerja sehingga terbangun kepercayaan dan niat yang kuat pada pegawainya untuk melampaui kontrak kerja formal.
Secara teknis, Hancock dan Schaninger (2018) menyampaikan penguatan relasi atasan-bawahan dapat diwujudkan melalui tiga aspek yaitu: pegawai mengetahui keterkaitan output kinerjanya dengan sasaran strategis organisasi, adanya pembinaan dari atasan, dan adanya desain sistem kompensasi yang adil.
Pertama, pegawai penting untuk mengetahui keterkaitan output kinerjanya dengan sasaran strategis organisasi. Sasaran strategis organisasi tidak hanya milik pimpinan pucuk, tetapi semua pimpinan level manajemen dan pegawai. Kontribusi pegawai sangat penting dan harus terukur dengan data.
Di lain pihak, para atasan perlu mengadakan komunikasi intensif dengan staf berkaitan pencapaian target kinerjanya. Pandangan pimpinan tentunya tidak hanya mempertimbangkan capaian, tetapi juga memberi respon menghargai terhadap pegawainya. Secara lebih teknis, atasan dapat mengadakan pertemuan evaluasi kinerja berkala (bulanan/triwulanan/semesteran) dengan pegawainya.
Kedua, pembinaan pegawai oleh atasan. Pembinaan yang dimaksud bukanlah pelatihan pegawai atau rotasi, melainkan pendampingan atasan sehingga terjadi feedback dari pegawai. Feedback berfungsi sebagai wujud komunikasi efektif dalam rangka mengelaborasi setiap kondisi permasalahan dan mencari solusi.
Pada konteks ini, atasan dan staf saling mendengar dan mempengaruhi secara positif. Secara teknis, sebagai contoh atasan dapat memberlakukan metode briefing pagi secara berkala, penggunaan aplikasi konsultasi pegawai-atasan, atau pertemuan/rapat santai saat waktu makan siang bersama.
Ketiga, desain sistem kompensasi yang adil. Kompensasi terhadap kinerja pegawai dapat didesain secara berbeda berdasarkan hasil kategori kinerja pegawai. Sistem tersebut tentunya menjadi stimulus/reward bagi pegawai untuk memicu pencapaian kinerjanya.
Sementara itu, desain kompensasi yang adil dapat memberikan punishment berupa kompensasi yang lebih rendah pada pegawai yang tidak bisa memenuhi target tugasnya. Sistem kompensasi yang adil dapat berfungsi meminimalisir bahkan mengikis habis budaya “rajin-malas, penghasilan sama” atau “pinter-bodoh, uangnya sama”. Pada konteks Indonesia, perumusan sistem kompensasi kinerja ASN kedepannya akan dibahas lebih lanjut dalam bentuk aturan tersendiri.
Penutup
Sudah saatnya birokrasi pemerintah memiliki model pengelolaan kinerja ASN yang lebih baik dan berkinerja hebat. Besar harapan instansi pemerintah dapat memadukan penerapan pemeringkatan kinerja dengan penguatan relasi atasan dan pegawai. Selain itu, tantangan dari dunia swasta tentang praktik manajemen kinerja tidak sepenuhnya efektif harus dijawab.
Penerapan pemeringkatan kinerja ASN tidak bisa berjalan sendirian. Kombinasi positif kedua aspek tersebut diyakini mampu menjadi model pengelolaan kinerja yang lebih baik. Kombinasi kedua aspek tersebut bertujuan agar top performer suatu instansi dapat termonitor kinerjanya. Kedua hal tersebut diyakini dapat menjadi kunci perbaikan manajemen kinerja yang efektif di Indonesia masa mendatang.
Ditulis Oleh: Dody Rahmat Sholihin, S.IP, MPA
Analis Kinerja pada Kanreg I BKN Yogyakarta
Sumber berita : BKN Kanreg 1 Yogyakarta
0 Komentar